當“內卷”從網(wǎng)絡熱詞變成經濟生活的關鍵詞，當過剩產能與不當競爭侵蝕產業(yè)根基與未來，中國企業(yè)該如何撥開迷霧，找到高質量發(fā)展的出路？
作為曾將兩家央企帶入世界500強的“雙料董事長”，宋志平掌舵中國建材期間，在產能嚴重過剩的水泥行業(yè)，創(chuàng)造了行業(yè)年利潤超1900億的奇跡；執(zhí)掌中國上市公司協(xié)會六年，他實地調研600余家企業(yè)，親歷光伏、汽車、消費等眾多行業(yè)的慘烈競爭。
近日，正和島總編輯陳為與這位年近七十、身經百戰(zhàn)的經管專家，展開一場近2h的深度對話。
以下為本次訪談精編，透視內卷本質，厘清破局路徑，推薦精讀。
看清內卷：惡性競爭的代名詞
陳為：您在新書中特別談到了“內卷”，這是當下大家痛感強烈的話題。您如何定義“內卷”這個概念？它的利弊何在？
宋志平：“內卷”這個詞我們用的時間不長，但近年用得越來越多，而且把它和經濟深層次問題結合得很好。內卷最早是外國人提的農業(yè)概念，指多投入不能多產出。后來中國年輕人喜歡用，形容過度投入?yún)s無法帶來相應產出，競爭慘烈卻缺乏成功和快樂。
再后來應用到經濟生活。過去我們形容不正當競爭，用過度競爭、惡性競爭、殺價競爭等詞。有了“內卷”這個詞匯后，發(fā)現(xiàn)它最準確，能概括人的觀念、行為、經濟生活、企業(yè)角度等多層面的社會現(xiàn)象。這個詞選得很好，一聽就懂。
但認識上也有分歧。有人把內卷當成一種競爭方式，認為它能促進創(chuàng)新、發(fā)展、國際化、國產品牌崛起，甚至說“越卷越光榮，卷出個國際品牌”。這種看法忽略了內卷本身不是良性競爭，它指的是無序、惡性、過度的競爭。
市場經濟離不開競爭，它是發(fā)展的動力，但競爭分良性與惡性。在競爭中，良性競爭創(chuàng)造價值，惡性競爭毀滅價值。
現(xiàn)在不少行業(yè)都在內卷，惡性競爭、過度競爭、打價格戰(zhàn)，而不是立足技術、質量、品牌、服務上的競爭，結果就是行業(yè)利潤微薄。傳統(tǒng)行業(yè)如鋼鐵、水泥、玻璃如此，新興產業(yè)如汽車、光伏、動力電池也如此。本來這些新興產業(yè)在全球表現(xiàn)最好，但短短兩年就陷入嚴重內卷。
內卷有多痛？光伏行業(yè)的警示
陳為：千行百業(yè)都深受內卷之苦，前赴后繼。能否展開講講？
宋志平：以光伏行業(yè)為例，這是個典型。
前年，中國光伏全球占比85%，技術、質量頂尖，價格約1.8元/瓦。但國內惡性競爭下，去年價格暴跌至約0.65元/瓦，全行業(yè)利潤率為負。
沒利潤，哪有錢投研發(fā)？技術同質化，大家不愿投研發(fā)，就在現(xiàn)有技術上復制，搞低價競爭。
前幾天我在光伏行業(yè)半年會上講如何走出內卷，大家都很迫切，現(xiàn)場20多家媒體，說明都很關心。今年上半年光伏裝機量比去年同期翻倍還多，市場好得不得了，但競爭慘烈，價格低至0.67元/瓦，全行業(yè)虧損。
這是我見過最慘烈的內卷市場。同一個行業(yè)，市場好、增長快，但卷得厲害、價格戰(zhàn)兇。光伏如此，汽車、電池等行業(yè)也是如此，高度內卷。
內卷為何這么兇？四大根源
陳為：內卷雖是新詞，但其實是老現(xiàn)象。不少行業(yè)都在卷，暴露出一些深層次問題。您考察過很多企業(yè)，也見證了很多產業(yè)變遷，您覺得內卷如此普遍，深層次原因有哪些？
宋志平：我覺得有幾個核心原因：
1. 競爭理念跑偏：把同行當死敵
許多企業(yè)家仍信奉“商場如戰(zhàn)場”的零和博弈，將同行視為死敵。
可競爭并非戰(zhàn)爭，商場也并非戰(zhàn)場，在競爭過程中，應構建良好生態(tài)，實現(xiàn)共贏。同行既是競爭者，也是利益相關者，盡管同行之間存在競爭，但彼此的命運也緊密相連。
2009年的水泥行業(yè)大會上，存在兩種觀點：一種認為水泥行業(yè)經歷血戰(zhàn)后，強者勝出；另一種認為幾十年的血戰(zhàn)并未使強者勝出，反而導致行業(yè)混亂，水泥價格也從每噸400元跌至200元。
我屬于后者，并提出了“行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕育于行業(yè)利益之中”的觀點，指出如果水泥行業(yè)只會打惡仗，則說明水泥行業(yè)的企業(yè)家還不成熟。因此，我提議大家停止惡戰(zhàn)，共同協(xié)作。
但當時這個觀點，很難被打紅了眼的企業(yè)家們接受。
可事實是：當35%產能過剩時，如果每個企業(yè)都怕對方放量而搶先降價，結果就是全行業(yè)墜入“囚徒困境”。
水泥、鋼鐵等產業(yè)，需求量每年都相對固定，降價并不會導致需求增加。因此，應該理性看待競爭。
所以我提議通過協(xié)同和錯峰生產，來解決水泥過剩的問題。
2. 行業(yè)集中度過低，結構分散
經過多年發(fā)展，中國企業(yè)數(shù)量過多，行業(yè)集中度遠低于西方成熟市場。
西方歷史上也經歷過產能過剩，但通過多次大規(guī)模兼并重組，提高了集中度，緩解了惡性競爭。
而現(xiàn)在的中國，有500多家全流程鋼廠、幾千家水泥廠、幾百家光伏企業(yè)。分散的結構必然導致無序競爭。
行業(yè)是1000家企業(yè)競爭還是10家企業(yè)競爭，是完全不同的情況，10家企業(yè)會更趨于競爭理性化和市場的穩(wěn)定。所以去年，證監(jiān)會出臺了“并購六條”，上海、深圳、廣州等多地也陸續(xù)出臺了相應的支持政策，正是希望推動行業(yè)整合。
3. 行業(yè)協(xié)會缺位：自律功能薄弱
我們的行業(yè)協(xié)會普遍比較弱勢，未能有效發(fā)揮行業(yè)規(guī)劃、政策建議、創(chuàng)新引導、維護市場健康、反不正當競爭等職能。
行業(yè)增加同質化過剩產能，常由地方政府主導，協(xié)會缺乏話語權。
此外，行業(yè)協(xié)會應由有切身利益的企業(yè)家、尤其是大企業(yè)家主導，才能更有權威和動力去維護行業(yè)整體利益。在西方，大協(xié)會往往由大企業(yè)家領導。
而協(xié)會也應研究反不正當競爭，促進行業(yè)健康。過去我們強調反壟斷，防大企業(yè)壟斷、搞價格聯(lián)盟。但反壟斷和反不正當競爭是市場管理的兩個方面，要平衡。現(xiàn)在中國的問題是份額太低，應該敞開聯(lián)合重組大門，鼓勵重組。
法律也要為經濟服務，不能太教條。日本當年泡沫破滅后水泥嚴重過剩，通產省就出臺“重構法”，讓26家水泥企業(yè)重組為3家，同時聲明反壟斷法暫不適用。
大企業(yè)在行業(yè)自律中要起領袖作用。大家都在囚徒困境里，大企業(yè)要帶頭維持價格、維持市場健康，中小企業(yè)也不要做價格破者。反內卷就要協(xié)會起到自律作用，大企業(yè)要主導，中小企要跟上。我們的協(xié)會需要被賦予更多權責和權威性，真正成為行業(yè)自律和健康發(fā)展的主導力量，這是應對內卷的關鍵。
4. 定價權缺失
這是經營的核心，卻往往被嚴重忽視。
中國企業(yè)家沒掌握定價權
陳為：定價權為什么如此關鍵，企業(yè)普遍存在哪些認知誤區(qū)？
宋志平：中國企業(yè)家普遍對定價權重視不足，普遍認為價格只能隨行就市，企業(yè)只能被動地適應。
經營的核心公式是：利潤=價格x銷量-成本。但在過剩經濟下：
1. 過度追求銷量及規(guī)模
過去我們講“量本利”或成本領先戰(zhàn)略，靠規(guī)模經濟。在短缺經濟下，放量確實能攤薄固定費用，提升利潤。但在過剩經濟下，過量生產不僅不能降固定費用，還占用大量流動資金。
比如中國汽車庫存不少，風吹日曬，最后只能降價甩賣。豐田用“just in time”模式，幾乎零庫存，備件按需供應，生產線上每輛車都有客戶標識，不過量生產，結果賺2300多億人民幣。
2. 過度依賴降本
我們不少中國企業(yè)家特別看重銷量和市場占有率。我問光伏、汽車企業(yè)目標，基本都是“出貨量第一”，很少說“利潤第一”“質量第一”“服務第一”。對成本的關注，就是“降本增效”“苦練內功”。但成本不是無限降的，邊際遞減，降到一定程度再降就要犧牲質量和服務。
比如八九十年代，我們幾家摩托車品牌在東南亞打敗日本，占90%份額。但后來價格一降再降，降到1000元一輛，質量出問題，服務跟不上，日本車又回來了，現(xiàn)在我們只剩1%-2%，這是活生生的教訓！現(xiàn)在中國汽車大舉進入發(fā)展中國家，要汲取這個教訓。合理價格不是最低價，質量是有成本的，這是常識。
3. 忽視價格主動權
現(xiàn)在企業(yè)家對價格很茫然，認為價格是市場定的、客觀的、競爭出來的，供應商無能為力。這大錯特錯，供應商必須掌握定價主動權。
我常推薦赫爾曼·西蒙的書，他不僅是《隱形冠軍》作者，更是定價專家，給全球上萬家企業(yè)定價，公司年收入50多億元。他寫了《定價制勝》，去年又寫了《真正的利潤》，副標題是“世界上沒有一個企業(yè)因為利潤而倒閉”。
他算過賬：銷量降20%，利潤可能只降15%；但降價10%，利潤可能降60%，甚至虧損。所以他不主張一遇問題就降價。價格對利潤的影響是十倍數(shù)關系，成本是六倍，銷量是四倍。價格影響最大。德國產品好、賺錢，就因為他們注重定價，不輕易降價。
稻盛和夫強調“定價即經營，定價定生死”，價格應由經營領導層決策，而非銷售員。
我做過十年銷售，理解銷售員。銷售員職責是把東西賣出去，本能就想降價、賒賬。但降價就沒利潤，賒賬資金鏈就斷了，很多企業(yè)就這么倒的。今天的競爭往往是銷售員之間的競爭，內卷是銷售員在卷。很多廠長、經理、董事長并不一定了解定價過程。
如何奪回定價權？
陳為：您多次強調企業(yè)對于定價權的把握，具體應該如何突破？
宋志平：幾個關鍵行動：
首先，一把手必須管定價。我認為很多企業(yè)在這方面考慮得太少，他們喜歡技術、規(guī)模、新工廠和新裝備，這些固然重要，但最重要的是要深入市場，內盯現(xiàn)場，外盯市場。
主要經營者應專注于盯市場，將大量管理工作下放給部下，讓他們管好現(xiàn)場。我認為這是中國企業(yè)需要轉變的地方。
稻盛和夫規(guī)定銷售員無權降價，他自己向松下推銷陶瓷件比銷售員價格高20%。當被問及什么是好價格時，他答：“客戶能接受的最高價就是好價格。”
其次，建立定價專業(yè)團隊。德國“定價圣手”赫爾曼·西蒙的公司在華服務300家企業(yè)，他的研究顯示：降價10%會導致利潤暴跌60%，而銷量降20%僅損失15%利潤。西方企業(yè)普遍設定價總監(jiān)崗位。
北新建材的龍牌石膏板不打低價仗，但市占率70%。它的經營鐵律是：“質量上上，價格中上，服務至上”——這才是可持續(xù)的定價邏輯。
大眾化≠低質：質量是底線
陳為：關于定價問題，背后可能也有收入結構的原因。根據(jù)2021年《中國收入分配年度報告》，我們有9.64億人月收入在2000元以下，這種市場形勢會導致追求低價成為一種習慣，我們需要更均衡、更有質量的收入結構。您如何看這種現(xiàn)象？
宋志平：我不反對低價格，但我用“大眾化產品”而非“低質”。比如vivo做大眾化產品，但它照相功能一流，質量挺好；優(yōu)衣庫內衣不貴，但質量也挺好。做大眾產品必須把質量做好，性能、使用都沒問題，讓大眾消費層買得起。
企業(yè)可以采用多品牌策略，比如北新建材有三個牌子：高端最貴、家裝用的龍牌；大眾、銷量最大的泰山牌；農村、縣城的夢牌。覆蓋不同市場層級，但每個層級的產品質量都要有保障。
陳為：無論高價低價，質量是前提。
宋志平：對！質量是底線。
來源：中國建筑防水協(xié)會公眾號
